کد خبر: ۳۶۹۴۵۳
۲۹ دی ۱۴۰۰ - ۱۱:۳۴
0
سید مجید بختیاری:بیمه ایران یک سازمان کاملاً دولتی است و این احتمال وجود دارد که در تغییر و تحولات دولت و وزارت دارایی که تصمیم‌گیرندة اصلی است چنین مسائلی وجود داشته باشد؛ ولی آنچه به نظرم به عنوان یک شهروند و کارمند قدیمی بیمة ایران اهمیت دارد این است که در دوره‌ای که حضور داریم تأثیرگذار و به سلسله اصولی پایبند باشیم.
واقع‌بین هستم / بیمه ایران تشنه انسجام سازمانی و اخلاق است
هشتاد و شش سال سابقه، بیمه ایران را به نماد بیمه گری در ایران تبدیل کرده؛ اگرچه سالیانی است، مهر بی مهری ها بر پیشانی اش نقش بسته. نقشی که بنا بر اذعان مجید بختیاری تنها با همدلی، انسجام سازمانی و کنار نهادن منیت ها پاک میشود.

سید مجید بختیاری زمانی که مدیر عامل بیمه ایران بود گفتگوئی با نشریه بیمه داری نوین انجام داد که انتشار مجدد ان شاید این روزها که شاهد تغییرات مدیریتی در بیمه ایران هستیم خالی از لطف نباشد.

امروز در یک سازمان نمیتوان فرماندهی کرد؛ بلکه باید تیم را منسجم هدایت کرد. بختیاری، مدیرعامل بیمه ایران تأکید می کند، باید از حاشیه ها پرهیز کرد؛ حتی بی اعتنایی به بداخلاقی هایی که صورت می گیرد تا به مرور شاهد آرامش باشیم و بیمه ایران را به الگویی برای صنعت بیمه بدل کنیم. سید مجید بختیاری می گوید: بیمه ایران باید تراز توقعات خود را در سطحی بالاتر از یک بنگاه نگاه دارد.

آیا شما هم با ما هم عقیده هستید که بیمه ایران از نقش راهبری که همیشه بر عهده داشت کمی دور شده است؟ قصد دارید چه اقداماتی را در دستور کار قرار دهید تا بیمه ایران همچنان با قدرت به عنوان پیشران صنعت بیمه مطرح باشد.

من به این موضوع بسیار فکر کردم و به این نتیجه رسیدم که وقتی نام بیمه ایران برای یک شهروند ایرانی به میان می‌آید چند واژه به شدت مورد توجه قرار می‌گیرد؛ یکی اصالت است. بیمه ایران با حدود یک قرن تجربه باید در ذهن مخاطب اصالت را تداعی کند. دیگری اعتبار است. شرکت بیمه ایران در بازارهای جهانی تا قبل از تحریم‌ها (مثلاً در بازار لندن) به بیمه ایران و نه ایران اینشورنس مشهور بود؛ به تعبیر دیگر از تلفظ فارسی بیمه ایران استفاده می‌شد. در دورانی که دبی و کشورهای حوزة خلیج فارس نمی‌دانستند بیمه چیست در سرزمین ما شرکتی به نام ایران با اعتبار جهانی فعالیت می‌کرد و در غرب آسیا قطعاً حرف اول را می‌زد.

معتقدم با شنیدن نام بیمه ایران کلماتی همچون اصالت، اعتبار و افتخارات این شرکت به دور از نگاه متعصبانه به ذهن متبادر می‌شود. معتقدم؛ بیمه ایران افتخارات بسیاری را طی سال‌ها کسب کرده، در حوادث بزرگ، در رخدادهای بزرگ کشور و … نقش‌آفرینی کرده است.

اگر افتخارات، اصالت و اعتبار بیمه ایران را در نظر بگیریم متوجه می‌شویم که به درستی به آن گنجینة ملی می‌گویند؛ گنجینة ملی باید ارزش تولید کند ارزش آن چیست؟ همین که بخش خصوصی صنعت بیمه تا حدود زیادی از دانش بسط‌یافته در بیمه ایران بنای خود را گذاشته است و خیلی از مدیران بیمه ایران، شرکت‌هایی را ایجاد کرده‌اند. پس بیمه ایران توانسته یک پیشران باشد و صنعت بیمه را جلو ببرد.

 آیا بیمه ایران که وارد سال 1400 شده قرار است با شیوه‌های سده 1300 پیش برود؟

در پاسخ باید بگویم نه. بیمه ایران باید با یک نگاه متواضع ولی با رویکردی جدید با روش‌های 1400 و با نگاه به تجربیات 1300 نقش جدیدی تعریف کند و در نقش جدید به شدت در فرآیندهای کاری خود حرفه‌ای‌گری و توجه به قواعد فنی و انسجام سازمانی را رعایت کند و با بخش خصوصی کاملاً حرفه‌ای رقابت کند؛ البته این رقابت نباید اینگونه باشد که بیمه ایران برای دریافت پرتفوی بیشتر حرص زند و به هر روشی آن را افزایش دهد؛ چون این کار خطاست. از طرف دیگر باید به بخش خصوصی اجازه ندهد که به هر روشی پرتفوی بیمه ایران را جذب و عنوان کند که سهم بازار خود را افزایش داده است.

با چه ساز و کارهایی قادر خواهید بود که اجازه ندهید بخش خصوصی پرتفوی بیمه ایران را جذب کند؟ به هر حال بازار، رقابتی است و سهم بازارها جابه‌جا می‌شود در ضمن شاید هم مدیران شرکت‌های بیمه خصوصی از این حرف شما سوء برداشت کنند بدین‌گونه شاید منظورتان استفاده از روش‌های غیر متعارف است. در حالی که از دست دادن پرتفوی می‌تواند ریشه در ضعف عملکرد داشته باشد.

نقش بیمه ایران از دو منظر در سطح ملی قابل تعریف است؛ یکی اینکه بیمه ایران می‌تواند به عنوان راهبر بازار با رعایت و ترویج قواعد حرفه‌ای و بهبود کیفیت ، خدمت‌رسانی و سرویس‌های خود برای بقیة شرکت‌های بیمه به عنوان مدل مرجع باشد. مجموع ظرفیت‌های داخل بیمه ایران به یک هماهنگی حرفه‌ای نیاز دارند تا به این مقصود دست یابیم. در این راستا بیمه ایران برای مدل شدن باید بتواند به عنوان یک شرکت بیمة کاملاً حرفه‌ای و به عنوان راهبر بازار سهم بازار خود را مبتنی بر رعایت قواعد حرفه‌ای و کاملاً آزاداندیشانه تنظیم کند تا این مبنایی برای بقیة شرکت‌های بیمه باشد؛ به ویژه در ارائة راه‌حل‌های جدید برای دغدغه‌هایی که جامعه دارد و بخصوص در حوزة بیمه‌های اتکایی و مشارکت‌ در پروژههایی که ریسک‌های بزرگ دارند.

منظر دوم اینکه همة قوا در بیمه ایران باید در این مسیر گام بردارند که سرویس‌دهی به نحو مطلوب صورت گیرد تا سهم بیمة ایران کم نشود آن هم با هدف کمک به شاخص‌های کلان توسعه در صنعت بیمه.

ممکن است برداشت‌های زیادی از این صحبت صورت بگیرد؛ ولی من فکر می‌کنم؛ اگر بیمه ایران بتواند با خدمت‌رسانی درست و منطقی و با صیانت از سهم بازار خود حرکت کند الگوئی موفق خواهد بود البته نه اینکه سهم بازار خود را به صورت غیر منطقی افزایش دهد تا شرکتهای بیمه دیگر با گرفتن پرتفوهای بیمه ایران در مجمع های خود تبلیغ کنند.

حال سوال اساسی اینجاست که بیمه ایران چطور می‌تواند به بهبود شاخص ضریب نفوذ در کشور کمک کند؟ شرکت‌های جدیدی که وارد بازار می‌شوند یا شرکت‌هایی که حضور دارند وقتی می‌بینند بازار رقابتی شده است و همة شرکت‌ها از جمله بیمه ایران سهم خود را به خوبی حفظ می کنند در عین حال سرویس خوبی به مشتری ارائه می‌دهند، راهی ندارند جز اینکه خلاقیت و نوآوری به خرج داده و خدمات و سرویس‌های جدید ارائه دهند و اگر چنین کنند خود به خود باعث بهبود شاخص ضریب نفوذ می شود؛ بنابراین صیانت بیمة ایران از سهم بازار خود با ارتقاء سطح کیفی خدمت رسانی شرایطی را در بازار بیمه رقابتی می‌کند و این رقابتی شدن بازار باعث می‌شود شرکت‌های کوچک‌تر و شرکت‌های جدید که به بازار می‌آیند برای اینکه بتوانند عملکرد خوبی داشته باشند به دنبال راه‌حل‌های جدید‌ باشند .

وقتی تاریخچة بیمه ایران را مطالعه می‌کنیم از این شرکت انتظاری فراتر از یک بازیگر ساده در صنعت بیمه داریم. بخشی از ایفای نقش رقابتی بیمه ایران باید آموزش و الگو‌سازی برای رقابت سالم باشد؛ به تعبیری پیشرو بودن را بیشتر معنا ببخشد.

چند مسئله در اینجا وجود دارد. مسئلة اول اینکه بیمه ایران بتواند فضای رقابتی سالمی را ایجاد کند و در آن فضا با رویکرد حرفه‌ای و اخلاقی به دنبال تقویت و نگهداشت سهم بازار کاملاً حرفه‌ای باشد.

مسئلة دوم اینکه بیمه ایران باید بازتعریف نقش خود را در جایی انجام دهد که به کلیت بازار جهت بدهد. در این مورد چند نکته وجود دارد؛ اول پایبندی اخلاقی بیمه ایران به قواعد فنی است؛ یعنی اگر قرار شد سطح بازار به توافقات سندیکایی یا الزامات فنی سلسله قواعدی را رعایت کنند بیمه ایران بیشتر رعایت کند کما اینکه در ایران‌خودرو رعایت کرد. در واقع این امر را به بخش خصوصی القا می‌کند که راهبر بازار مقید و پایبند به سلسله قواعد است.

مسئلة سوم ظرفیت‌های اتکایی و ایجاد راه‌حل‌های بیمه‌ای است. تعریف راه‌حل‌های بیمه‌ای برای پروژه‌های بزرگ مثل مشارکت‌ها و کنسرسیوم‌های بزرگ با راهبری دانش فنی است. بیمه ایران بیمه‌نامة پروژه‌های نفت و گاز و پروژه‌های عظیم را تنظیم می‌کند و به بخش خصوصی سهم می‌دهد.

مسئلة چهارم اینکه به نظرم باید بخشی از انرژی بیمه ایران صرف اقداماتی همچون تعریف بیزینس‌های جدید به ویژه در حوزة بیمه‌های عمر و بیمه‌های اموال شود. در بیمه ایران باید یک سیستم ارائه‌دهندة راهکار ایجاد و اینها آرام‌آرام در صنعت بیمه به رویه تبدیل شوند.

مسئلة پنجم اینکه به نظرم بیمه ایران باید بتواند یک سازمان بیمه‌ای نمونه به عنوان مدل مرجع ایجاد کند. در واقع بیمه ایران باید به عنوان مدل مرجع برای شرکت‌های بیمه قرار بگیرد.

در خصوص اینکه عنوان کردید، بیمه ایران باید بتواند فضای رقابتی سالمی ایجاد کند، به نظرتان در این کار موفق خواهد شد و ابزارهای لازم را در اختیار دارد؟

بیمه ایران هنوز در فضایِ رقابتی صنعت بیمه این امکان را دارد که بتواند بهترین سطح خدمات را ارائه دهد و دلیل آن نیز به مزیت رقابتی بیمة ایران بازمی‌گردد. حال مزیت‌های رقابتی بیمه ایران چیست؟ شبکة عظیم بیمة ایران در سراسر کشور یک مزیت است؛ به تعبیر دیگر بالغ بر 14 هزار نمایندگی و 200 شعبه که در اقصی نقاط ایران وجود دارد در نتیجه مردم دسترسی بهتری به بیمه ایران دارند؛ جامعة ما به دلیل پیشینه سنتی علاقه دارند که به شعبه رجوع کنند و به محلی که خسارت را می‌تواند از آن دریافت کند اعتماد بیشتری دارند. باید قبول کنیم این یک مزیت رقابتی برای بیمه ایران است.

مزیت دوم، قدرت برند است باید قبول کنیم که برند بیمه ایران، بسیار پرقدرت است و می‌تواند کارکرد داشته باشد .

مزیت سوم، دانش فنی بیمه ایران چه در نمایندگان و چه در کارکنان پارامتر بسیار قابل توجهی است؛ البته مزیت‌های رقابتی دیگری هم وجود دارد؛ ولی بیمه ایران این ویژگی را دارد که بتواند در فضای رقابتی سهم بازار خود را نگه دارد.

بیمه ایران باید تراز تنظیم توقعات خود را سطحی بالاتر از یک بنگاه نگه دارد باید همة کسانی که در بیمه ایران کار مدیریتی می‌کنند خیرخواهی را در نظر بگیرند و تراز تأثیرگذاری را تراز ملی بدانند؛ اگر چنین کنند نتایج بهتری می‌گیرند.

در اینجا نکته‌ای بیان کنم؛ هر حرکتی که بیمه ایران انجام می‌دهد به عنوان الگو در صنعت بیمه مطرح می‌شود؛ این مسئولیت بیمه ایران را سنگین کرده است؛ از طرف دیگر صنعت بیمه مثل یک فیل بزرگ است که تغییر روش در آن بسیار دشوار است.

در بیمه ایران روی یک سیاست اجرایی کار می‌کنیم؛ به تعبیر دیگر هستة مرکزی بیمه ایران به شدت بر مفاهیم مدیریت ریسک و عملیات بیمه‌گری متمرکز است؛ یعنی شرکت بیمه ایران که پیکرة عظیمی دارد وارد مباحث هتل‌داری ، پرتفوداری در بازار سرمایه، صنعت آی‌تی یا تولید نرم‌افزار نشود؛ بلکه نهادهایی پیرامون خود شکل دهد تا آن نهادها مأمور به نتیجه رسیدن این موارد شوند و مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی با هیئت مدیرة مشخص داشته باشند.

هستة مرکزی شرکت به عنوان مأموریت اصلی خود به توسعة بیمه بپردازد و برای درنوردیدن شاخص‌های کلان از جمله بهبود ضریب نفوذ در کشور تلاش کند آن هم نه فقط برای خودش بلکه به عنوان نمونه و مرجع برای کلیت صنعت قرار بگیرد و به شکوفایی و بالندگی کلیت صنعت کمک کند.

شما نظام «پاک» را بنا نهاده‌اید در این‌باره بیشتر توضیح دهید.

در بیمه ایران سه ارزش می‌تواند به تحقق اهداف کمک کند؛ اولین ارزش، پاک‌دستی است، دومین ارزش، اخلاق است و سومین ارزش، کارآیی نام دارد که از ترکیب این سه ارزش به ارزش‌های «پاک» می‌رسیم؛ اگر شعبة پاک، نمایندة پاک، مدیر پاک، همکار پاک، پرتفوی پاک، گفتار پاک رشد کنند اتفاقات بسیار خوبی خواهیم داشت.

طبعاً تحقق چنین نظامی ساز و کارهای خاص خود را می‌طلبد، ارکان کلی این ساز و کارها در بخش‌های ستاد، شعبه و شبکة فروش چه هستند؟

هر سازمانی باید خطوط قرمز و ارزش‌هایی داشته باشد ما نیز در بیمه ایران با توجه به فراز و نشیب‌های موجود در بنگاه‌های مالی و شرایط اقتصادی کشور به ویژه فراز و نشیب‌های موجود در بیمه ایران، سه ارزش را تعریف کرده‌ایم؛ اولین ارزش پاک‌دستی ، دومین ارزش اخلاق و سومین ارزش کارایی است.

با توجه به اولین ارزش یعنی پاک‌دستی به سلامت مالی معتقدیم که در برنامه‌های اصلی شرکت کنترل داخلی، حسابرسی‌های حرفه‌ای، استقرار نظام‌های کنترل سیستمی ، ترویج فرهنگی و رعایت انصاف قرار دارد.

دومین ارزش اخلاق است؛ با توجه به اینکه نسل‌های جدید در سازمان فعالیت می‌کنند و بسیار باهوش هستند باید یک بستر صمیمی و اخلاقی در سازمان حکمفرما باشد. در این راستا پروژه‌های فرهنگی داریم و به استانداردهایی که در حوزة اخلاق در ادبیات مدیریت استراتژیک وجود دارند تأکید و به شایسته‌سالاری توجه می کنیم؛ از طرفی به مستندهایی که به صورت حرفه‌ای در زمینة رعایت اخلاق هستند و در مدل‌های مرجع وجود دارند، توجه می‌کنیم.

در سومین بحث یعنی کارایی بیشتر توجه‌مان به مسائل حرفه‌ای‌گری است؛ به تعبیر دیگر دستگاه خدمات مالی در شرکت‌های بیمه باید حرفه‌ای و کاربلد باشد و سعی می‌کنیم معیارهای شرکت در همة‌ فرآیندها مبتنی بر کارایی و اثربخشی و بهره‌وری باشد.
 
آیا رتبه‌بندی هم خواهید کرد؟

بله درست است. برای پاداش دادن، می‌توانید بر اساس رعایت مؤلفه‌های پاک پاداش دهید و بالعکس اگر کسی مؤلفه‌های پاک را رعایت نکند، می‌توان با او برخورد کرد؛ ولی برخورد نه به معنای خشم و یک رفتار خشک سازمانی بلکه باید اقدامی انجام داد تا فضای ذهنی کل سازمان مورد تقبیح قرار بگیرد. منظورم از تنبیه این نیست که کمیسیون تشکیل شود و به فردی که مؤلفه‌های پاک را رعایت نکرده اولتیماتوم داد که شما از خط قرمز عبور کرده‌اید و باید جریمه شوید.

در نظام ارزشی همه نوع مدلی تعریف می‌شود.

می‌خواهم بگویم فضای ذهنی و اجماع فکری سازمان با کسی که مؤلفه‌های پاک را رعایت نمی‌کند باید به سردی برخورد کند و یک نگاه تحقیرآمیز داشته باشد به گونه‌ای که او شرم کند و مسیر خود را ادامه ندهد و به مسیر اصلی بازگردد. این مدل بسیار پیچیده و مدرن است؛ ولی کاملاً شدنی است.

می‌خواهم کمی هم به گذشته بازگردیم، چطور شده و چه زمان و در چه سنی بیمه ایرانی شدید؟ اساساً چرا صنعت بیمه؟

اوایل دهة 70 وارد صنعت بیمه شدم و کار خود را از بیمة ایران آغاز کردم. در آن زمان مسئلة اصلی کار بود و هر کجا می‌شد اشکالی نداشت؛ یعنی علاقه مطرح نبود صادقانه باید بگویم که دنبال کار بودم و شرایط آن زمان نیز به سختی همین امروز و شاید کمی سخت‌تر هم بود. من به مسائل مالی و حسابداری علاقه داشتم چند جایی آزمون دادم و در بیمة ایران با شرایطی پذیرفته و مشغول به کار شدم و در صنعت بیمه ماندم.

چه مدارجی را در بیمه ایران طی کردید و به نظر خودتان در چه مقاطعی اثرگذارتر بودید؟

کار را در بیمه ایران از واحد صدور اتومبیل و واحدهای صدور بیمه‌های حوادث و بقیة رشته‌ها آغاز کردم. طی چند سال اول به سمت کارهای حسابداری و مالی رفتم و مدت کوتاهی در بخش حسابرسی و امور شعب بودم. بعد از مدتی وارد هستة اصلی مدیریت مالی و قسمت تمرکز حساب‌ها شدم.

به یاد ندارم دو پله را یکی کرده باشم؛ در ابتدا مسئول اداره بودم و بعد معاون اداره شدم. در آن زمان بیمه ایران چارت بلندی داشت از رئیس اداره به معاون اداره بعد به معاون ادارة کل و بعد به رئیس ادارة کل و در نهایت معاون مدیر منتقل می‌شدید من در عمدة اینها در ابتدا سرپرست بودم؛ به تعبیر دیگر سرپرست سمت جدید با حفظ سمت قبلی. در سال 81 مدیر مالی بیمه ایران و چند سال بعد وارد حوزة کامپیوتر شدم. به شدت به این حوزه علاقه‌مند بودم که پس از مدتی به عنوان مدیر فناوری اطلاعات منصوب شدم تا سال 92 آنجا بودم که در این سال از بیمه ایران جدا شدم و به دو شرکت دیگر رفتم و در پایان سال 99 مجدداً به بیمه ایران بازگشتم.

چطور شد از بیمه ایران رفتید.

در مورد دلیل رفتنم از بیمه ایران باید بگویم که من به محیط آرام بیشتر اعتقاد دارم تا محیطی که تنش داشته باشد. در آن زمان بیمه ایران در شرایط سختی به سر می‌برد؛ بنابراین ترجیح دادم جای دیگری فعالیت کنم؛ البته برایم تفاوتی نداشت کجا مشغول به کار باشم فقط می‌خواستم از محیط ناآرام دور باشم؛ بنابراین از بیمه ایران جدا و به بیمه دی ملحق شدم.

در بیمه دی هم موفقیت‌های خوبی کسب کردید چقدر از دستاوردهای‌تان راضی هستید؟

به نظرم هر آنچه در بیمه دی انجام شد تلاش همکاران بود. تیم خوبی داشتیم که با یکدیگر همکاری‌های لازم را انجام دادند و من نیز یک هماهنگ‌کننده‌ بیشتر نبودم و دستاوردهای خوبی داشتیم. قصد ندارم به مسائل کاری جزئی مثل اینکه سطح توانگری شرکت یا وضعیت سود و زیانی آن و بیمه‌گری آن چه بود اشاره کنم؛ فقط باید بگویم که بیمة دی تجربة بسیار خوبی کسب کرد و ظرف چند سال یک تیم بسیار خوب شکل گرفت. این تیم در بحث انسجام سازمانی به خوبی عمل کرد؛ چون همة دوستان می‌دانند که بیمه دی در چه وضعیتی قرار داشت. نکتة جالب اینکه خوشبختانه بعد از خروجم از بیمه دی این تیم همچنان و به مراتب بهتر از زمانی که من بودم فعالیت می‌کند و جا دارد از آقای کشاورز که توانستند این تیم را فوق‌العاده بهتر و کاراتر کند تشکر کنم.

در بیمه رازی چندان ماندگار نشدید، در رازی چقدر راضی بودید ؟

در بیمه رازی نیز تیم بسیار خوبی داشتیم و کار هم خوب جلو می‌رفت. همة کارکنان شرکت ترکیب بهنیه و خوبی گرفتند . در این شرکت سه ارزش داشتیم؛ دلسوزی، اخلاق‌مداری و دیگری دانایی بود بنابراین سعی می‌کردیم سراغ مدل‌های خلاقانه برویم. محیط شرکت بسیار خوب شد و ساختارهای مالی و فنی و شرکت به نقطة قابل قبولی رسید دلیل جدا شدن من این نبود که بخواهم جدا شوم؛ به هر حال شرایطی پیش آمد که باید طبق ضوابط به بیمه ایران بازمی‌گشتم . خاطرة خوبی هم از بیمه رازی دارم و از همة همکارانم در بیمه رازی ممنونم.

در نهایت بازگشت به خانه (بیمه ایران) را انتخاب کردید؟ چرا و آیا الان از انتخاب‌تان راضی هستید؟

در مدتی که از بیمه ایران جدا شدم سه بار از من خواسته شد که به بیمه ایران بازگردم؛ یکی در سال 95 توسط آقای دکتر طیب‌نیا بود که دستور دادند و من از ایشان خواهش کردم که کار نیمه‌تمام در بیمه دی را تمام کنم. دومین بار در سال 98 توسط آقای دژپسند بود که چون به تازگی در بیمه رازی مشغول به کار شده بودم و هنوز مجمع برگزار نکرده بودیم؛ بنابراین قبول نکردم و از ایشان خواهش کردم که مجددا کار نیمه‌تمام را تمام کنم. سومین بار ناگزیر شدم و البته افتخار هم می‌کنم و خدا را شاکرم که دوباره به سازمانی بازگشتم که سخت به آن مدیونم و خود را بدهکار این سازمان می‌دانم و اگر کاری هم یاد گرفته باشم که مطمئن نیستم؛ قاعدتاً در فضای بیمه ایران بوده است و به آن افتخار می‌کنم.

در تغییر و تحولات آتی ممکن است شاهد جابه‌جایی مجدد در مدیرعاملی بیمه ایران باشید در این مورد نظرتان چیست؟

بیمه ایران یک سازمان کاملاً دولتی است و این احتمال وجود دارد که در تغییر و تحولات دولت و وزارت دارایی که تصمیم‌گیرندة اصلی است چنین مسائلی وجود داشته باشد؛ ولی آنچه به نظرم به عنوان یک شهروند و کارمند قدیمی بیمة ایران اهمیت دارد این است که در دوره‌ای که حضور داریم تأثیرگذار و به سلسله اصولی پایبند باشیم. باید قبول کنیم این دنیا ناپایدار است ما باید هر روز به گونه‌ای کار کنیم که انگار سالیان سال هستیم و در همان روز باید به گونه‌ای کار کنیم که انگار لحظة دیگر نیستیم و این شرافت انسان است که باقی می ماند، برای اینکه شرافتمندانه زندگی و کار کند. هر کجا که بودم بین روز اول و روز آخر هیچ تفاوتی نگذاشتم و سعی کردم هر آنچه در توان دارم صرف کنم . خیلی هم واقع‌بین هستم و واقعیت‌ها را می‌پذیرم و امیدوارم که بیمه ایران بتواند به عنوان یک بنگاه تأثیرگذار در صنعت بیمه مسیر خوبی را طی کند.

کمی هم به وضع موجود بیمه ایران بپردازیم. چه اقداماتی در مورد زیان انباشتة این شرکت در دستور کار قرار داده‌اید و بحث افزایش سرمایه به کجا رسیده است؟

قریب به 20 هزار میلیارد تومان افزایش سرمایه خواهیم داشت و اقدامات مربوط به مجمع انجام شده است در مرحلة بعد به سمت 25 هزار میلیارد تومان می‌رویم که آن را هم انجام خواهیم داد. در مورد زیان انباشته هم باید بگویم که شرکت ظرفیت‌های لازم برای پوشش زیان انباشته را دارد منتها به عنوان یک شرکت بیمه دولتی و مقرراتی که وجود دارد، مدیر شرکت باید توازنی بین منافع سهامدار یعنی دولت و منافع بیمه‌گذاران یعنی مردم عادی قائل شود؛ بنابراین روش جبران زیان انباشته در بیمه ایران در مقایسه با یک شرکت بیمه خصوصی با یک سری ملاحظاتی مواجه است.

معتقدید؛ جبران زیان در مورد ایران با ملاحظاتی همراه است؟ منظورتان چیست؟

ضوابطی بر دستگاه‌هایی مانند بیمه ایران حاکم است؛ در اساسنامه هم آمده است که بلافاصله بعد از اینکه سود دوره را شناسایی می‌کنند سهم صاحبان سهام را باید بپردازند فارغ از اینکه بخواهند زیان انباشته را صفر کنند. این کار به نفع سازمان نیست؛ چون هم موجب خروج نقدینگی از شرکت می‌شود و هم زیان انباشته باقی می‌ماند. معتقدم باید اساسنامة بیمه ایران اصلاح شود؛ یعنی خیلی خوب است که شرکت بیمه ایران هم سود بدهد؛ ولی به نظرم زیباست که ابتدا زیان انباشتة شرکت صفر شود و سپس مبتنی بر مناسباتی که در صورت‌های مالی وجود دارد سود صاحبان سهام و بقیة ذی‌نفعان پس از صفر شدن زیان انباشته به حساب‌شان واریز شود. اما تا زمانی که زیان انباشته در صورت‌های مالی وجود دارد اگر بخواهید دائماً نقدینگی را از شرکت خارج کنید این کار به نفع حتی صاحبان سهام هم نیست.

اگر مایل هستید کمی هم به ریشه‌ها و زیان‌ها بپردازید، پاسخ به این سؤال برخی چالش‌های گذشته، موجود و آتی را نمایان خواهد کرد و برای رفع چالش‌ها چه باید کرد؟

زیان انباشتة بیمه ایران طی سال‌های نسبتاً طولانی شکل گرفته است و دلایل مفصلی دارد که در حوصلة این مصاحبه نیست؛ ولی معتقدم یک شرکت بیمه باید کاملاً حرفه‌ای اداره شود؛ حتی اگر یک شرکت بیمة دولتی باشد. اگر یک شرکت بیمه حرفه‌ای اداره نشود نتیجة مطلوبی دریافت نمی‌کند به نظرم یکی از مسائلی که باید در شرکت‌های بیمه مدنظر قرار بگیرد نگاه بنگاه‌داری است؛ به تعبیر دیگر به یک شرکت بیمه باید به عنوان یک بنگاه نگاه کنیم نه به عنوان یک سازمان دولتی که در فضای رقابتی قرار دارد؛ اما از قواعد شرکت و بنگاه و اصول حرفه‌ای دور شود.

بزرگ‌ترین نیاز امروز بیمه ایران را چه می‌بینید؟

برای مرتفع کردن چالش‌هایی که در بیمه ایران وجود دارد به انسجام سازمانی اعتقاد دارم بزرگ‌ترین نیاز امروز بیمه ایران را انسجام سازمانی می‌دانم؛ یعنی اگر انسجام سازمانی در بیمه ایران وجود داشته باشد آنچه روی میز خواهد بود خودِ کار است و این مسئله نیز قابلیت حل دارد؛ ولی اگر در بیمه ایران نتوانیم به سطحی از انسجام سازمانی برسیم به جای اینکه کار روی میز باشد حاشیه‌ها و موارد دیگر قرار دارد.

مسئله روشن شده است «ایجاد انسجام سازمانی» اما اکنون سؤال این است؛ روش‌ها و راه‌حل‌ها متناسب با ظرفیت‌ها برای ایجاد انسجام چه هستند؟

اساساً سازمان را یک تیم یا گروه‌های کاری اداره می‌کنند؛ یعنی سازمان را یک فرد اداره نمی‌کند در دنیای امروز هم این مفاهیم بسیار جدی‌تر مطرح هستند؛ یعنی خیلی حرکت‌های از بالا به پایین وجود ندارد. امروز در یک سازمان نمی‌توان فرماندهی کرد؛ بلکه باید تیم را منسجم کرد این فرمول مختص صنعت بیمه نیست؛ بلکه در هر شرکت و سازمانی مانند بانک، بیمه و سازمان‌های دیگر حکمفرماست. معتقدم؛ بیمه ایران نیاز به یک سازمان منسجم دارد و این انسجام نیز باید از لایة مدیران ، هیئت مدیره ،معاونان ، شعب و … آغاز شود و به این ترتیب به رده‌های پایین‌تر برسد. باید در این زمینه کارهای فرهنگی انجام داد و ما در صددیم که وارد فضای فعالیت‌های فرهنگی شویم. می‌توان پروژه‌هایی را هم به جهت آموزشی و هم به جهت ترویجی آغاز کرد. می‌توان در مناسبت‌های مختلف ارتباط با شعب و تعامل با واحدها را ایجاد کرد. باید از حاشیه پرهیز کرد؛ حتی بی‌اعتنایی به بداخلاقی‌هایی که صورت می‌گیرد. باید اخلاق‌های خوب و رفتارهای خوب ترویج شود. تواضع و فروتنی و سالم بودن کسب اعتماد بدنی شرکت بسیار مهم هستند تا بتوان آرام‌آرام تیم را منسجم کرد. انسجام نیز چیزی نیست که زود به دست بیاید؛ چون با اعتماد انسان‌ها ارتباط دارد باید صبور بود تا تیم منسجم شود. به نظر من تیم منسجم خیلی خیلی کارکرد و کارایی دارد و می‌تواند برای موفقیت سازمان اثربخش باشد.

با توجه به وضع موجود، بیمه ایران آینده (یک تا دو سال دیگر) را چطور می‌بینید و چقدر با مطلوب شما فاصله خواهد داشت؟ خوب است این سؤال را از چهار منظر فناوری اطلاعات، نوآوری باز، جذب نیروهای جوان و نخبه و محصولات جدید بیمه‌ای بیان کنید؟

بیمه ایران با آنچه مطلوب من است فاصلة جدی دارد؛ به سه دلیل یکی اینکه بیمه ایران باید نقش خود را در صنعت بیمه و کلیت اقتصاد بازتعریف کند؛ به تعبیر دیگر تأثیرگذاری بر شاخص‌های کلان اقتصادی به ویژه ضریب نفود.

دلیل دوم اینکه بیمه ایران باید متواضعانه هم به گذشتة خود که قریب به یک قرن تجربه دارد و هم به آیندة خود نگاه کند و برای آن برنامه داشته باشد. بارها به کلمة سبک زندگی اشاره کرده‌ام باید خدمات خود را با سبک زندگی مردم متناسب کند.

دلیل سوم اینکه بیمه ایران باید بپذیرد که بنگاهی است که به هر دلیلی صددرصد دولتی است و در فضای رقابت کار می‌کند ، قرار نیست به بودجة دولت وابسته باشد و باید برای بالندگی خود نقشه و برنامه داشته باشد.

سعی کردیم در همة ابعاد، برنامه‌های قبلی شرکت را جمع‌آوری و بررسی کنیم و برنامة راهبردی جدید شرکت بیمه ایران را تدوین کنیم. امیدوارم در مجمع امسال شرکت بیمه ایران بتواند از برنامة جدید راهبردی خود پرده بردارد و آن را معرفی کند. ما سعی کردیم این نیاز را ایجاد کنیم که شرکت بیمه ایران یک برنامة روزآمدی داشته باشد؛ البته برنامة تدوین‌شده بسیار به‌روز است و از تیپ برنامه‌هایی نیست که کتابچه شود و در قفسه قرار بگیرد. تلاش کردیم بخش‌های مختلف سازمان را قانع کنیم که شرکت بیمه ایران در کلیة لایه‌ها به برنامه نیاز دارد بعد از احساس نیاز ، آن را با کمک کلیه ارکان سازمان تنظیم کردیم.

نکتة دیگر اینکه اگر همة ما قبول کنیم به برنامه نیاز داریم و برنامه را با کمک یکدیگر تنظیم کنیم، باید متعهد باشیم که آن را محقق کنیم که خوشبختانه این اتفاق در بیمه ایران افتاده است.

مشتریان کجای اکوسیستم بنگاه‌داری بیمه ایران قرار دارند؟

طبیعی است که بگوییم مشتریان شرکت، ذی‌نفعان اصلی هستند. اگر قرار باشد به نکته‌ای در این برنامه توجه داشته باشیم این است که بیمه ایران یا هر سازمانی باید بتواند خدمات خود را مبتنی بر خواست و انتظارات مشتریان خود تنظیم کند و تطبیق دهد. هر شرکت و سازمانی باید درک واقع‌‌بینانه‌ای از سبک زندگی امروز جامعه داشته باشد. بیمه ایران باید قبول کند که کل جامعه مشتری او هستند و باید راه‌حل‌های خوبی داشته باشد و مشتری برای شرکت بیمه ایران در جایگاه نخست قرار بگیرد. این امر به بالندگی و بهبود بقیة شرکت‌ها نیز کمک می‌کند.

مطالبات بیمه ایران را به صورت مجزا بیان کنید.

بیمه ایران هم از بخش‌های دولتی و هم بخش‌های غیر دولتی مطالباتی دارد. یکی از مطالبات بیمه ایران در بخش دولتی به مبلغ یک هزار و 50 میلیارد تومان از بنیاد شهید است که سال‌هاست باقی مانده و امیدوارم تا زمان برگزاری مجمع بتوانیم آن را تعیین تکلیف کنیم. از خودروسازان نیز طلبکار هستیم که امیدوارم آن را نیز دریافت کنیم. در کل در بقیة بخش‌ها انصافاً وضعیت نگران‌کننده‌ای نداریم از طرفی این وضعیت طبیعی است؛ چون صنعت بیمه نمی‌تواند کاملاً نقد کار کند به این دلیل که شرایط اقتصادی کشور دشوار است و همة سازمان‌ها و دستگاه‌ها با مشکلاتی دست به گریبان هستند؛ ولی شرایط بیمة ایران خیلی نگران‌کننده نیست به جز مواردی که به آنها اشاره کردم و امیدوارم آنها را نیز تعیین تکلیف کنیم.

لطفاً به چالش‌ها در سال 1400 اشاره کنید با تأکید بر اینکه آقای رئیسی در انتخابات پیروز شدند و رئیس جمهور چهار سال آینده خواهند بود.

معتقدم؛ سال 99 با توجه به شیوع بیماری کرونا و تورم ناشی از مشکلات ذاتی اقتصاد و وقوع تحریم‌های اقتصادی علیه ایران، سال سختی بود. واقعیت این است که صنعت بیمه چه در حوزة حاکمیتی و چه در حوزة شرکت‌های بیمه و چه سندیکا تابعی از کلیت اقتصاد است؛ اگر چرخ اقتصاد راه بیفتد و ساخت و سازها برقرار شوند، صنعت بیمه نیز ریسک‌ها را بیمه می‌کند؛ اما وقتی ساخت و ساز و پروژة عمرانی نباشد کشور نیز با رشد اقتصادی همراه نیست و حمل و نقل جاده‌ای و دریایی و هوایی نیز وجود ندارد و صنعت بیمه نیز با مشکلاتی مواجه می‌شود.

بسیاری معتقدند که شرایط کشور روان‌تر می‌شود و گشایش‌های بین‌المللی حاصل خواهد شد من دوست دارم نسبت به کشور برای سال 1400 خوش‌بین باشم؛ به نظرم فرصت خوبی برای صنعت بیمه است که در زمستان اقتصادی به درون خود بپردازد و کمی فرآیندهای خود را بازنگری کند و وقتی کرونا تمام و گشایش‌های اقتصادی ایجاد شد و … بتوانند هم در داخل کشور و هم در منطقه و هم در تعاملات جهانی فعالیت بهتری داشته باشند.

در حال حاضر چه فرصت‌هایی در صنعت بیمه وجود دارد که می‌تواند سرمایه‌های قابل اتکا برای توسعه در آینده باشد؟

آمارها نشان می‌دهند که در سال 1399 قریب به 84 هزار میلیارد تومان حق بیمه داشتیم آن هم زمانی که سالنامه تکمیل و اطلاعات نهایی نشده‌اند. به رغم اینکه شرایط سختی را در کشور داشتیم فارغ از فاکتورهایی مثل تورم، صنعت بیمه کشور به دلیل مؤلفه‌های فرهنگی میل به توسعه دارد؛ یعنی مردم اتومبیلی که بیمه نداشته باشد سوار نمی‌شوند. بسیاری هستند که خانه‌شان را بیمه می‌کنند و پزشکان خود را بیمه می‌کنند باربری‌ها بار خود را بیمه می‌کنند و … قبول کنیم که کشور از نظر فرهنگی به این سطح رسیده است؛ بنابراین اگر بقیة چرخ‌های اقتصادی کشور حرکت کنند و شرایط را بهبود دهند ما شاهد بهبود در شاخص‌های کارکردی و عملکردی صنعت بیمه در سال‌های 1400 خواهیم بود.

آقای بختیاری شما رئیس شورای عمومی سندیکا نیز هستید امروز خلأ بحث اخلاق و حد اعلای حسن نیت و غیره در صنعت بیمه احساس می‌شود 10 سال از تدوین منشور اخلاقی صنعت بیمه در سندیکا می‌گذرد؛ ولی به آن منشور عمل نشد و بسط و توسعه پیدا نکرد به نظرتان می‌توان بحث اخلاق را با یک منشور در صنعت بیمه بسط داد؟

سندیکا محلی است برای اینکه افراد دور هم جمع شوند و در قالب کمیسیون‌ها و شوراها و … گفت‌وگو کنند و گفت‌وگوی خود را به پروتکل و تصمیم تبدیل کنند و آنها را مورد توافق و اجماع جمعی قرار دهند؛ اما متأسفانه مشکلات ناشی از کرونا دو سالی است که سندیکا را از کارکرد واقعی خود دور کرده است و شورای عمومی خیلی کم برگزار می‌شود؛ اما به یاد دارم که دکتر کریمی دو سال پیش شوراهای هماهنگی استان‌ها را در تهران دور هم جمع کرد و آنها را به کمیسیون‌های متعدد تفکیک کرد اتفاقاً یکی از کمیسیو‌ن‌هایی که مسئولیتش را بر عهدة من قرار دادند کمیسیون اخلاق حرفه‌ای بود. این جلسه بسیار خوب بود و پیشرفت خوبی داشتیم. اخلاق حرفه‌ای کمک می‌کند به اینکه اگر به منشور پایبند باشیم بتوانیم نرخ فنی بیمه‌نامه‌های‌مان را بهبود ببخشیم؛ وقتی در مورد اخلاق صحبت می‌کنیم مرادمان تعهدات اخلاقی در حوزة کاری است وارد مفاهیم عظیم و پیچیده و کیفی اخلاق آنچه در علوم انسانی است، نمی‌شویم؛ ممکن است سلیقه‌ها و گرایش‌ها و … متفاوت باشند؛ مثل آنچه در دنیا و کتاب‌های مرجع کد و تعریف دارد.

به نظرم بد نیست نظرتان را به صورت کلی دربارة تشکل‌های صنفی در صنعت بیمه به ویژه سندیکای بیمه‌گران بگویید؟ به عملکرد سندیکا نمره چند می‌دهید؟

یکی از ویژگی‌های یک جامعة خوب و جامعة رو به پیشرفت، شکل‌گیری اتحادیه‌ها و سندیکاها و صنوف است. یکی از بخش‌هایی که در بیمه ایران روی آن کار می‌کنیم این است که به اتحادیه‌های صنفیِ نمایندگان اهمیت داده شود و نسبت به آنها نقدپذیر باشیم و امیدوارم این اتفاق بیفتد. بخش ارزیابان خسارت نیز اهمیت بسیاری دارد. من همیشه به بحث نهادسازی اعتقاد بسیاری داشتم و امیدوارم در کلیت صنعت، شاهد شکل‌گیری نهادهای جدیدی باشیم؛ نهادهای جدیدی در زمینه‌هایی غیر از فرآیندهای صدور و خسارت بلکه در بخش‌های حقوقی ، کامپیوتر و حتی منابع انسانی. در بحث‌های ارزیابی و توانمندسازی نیروی انسانی با کمبود مواجهیم و بدبختانه هر کدام از ما بیمه‌ای‌ها که بازنشسته می‌شویم دوباره سر از یک شرکت دیگر درمی‌آوریم در حالی که می‌توانستیم این نهادها و تشکل‌ها را شکل دهیم تا خدمات بهتری ارائه کنیم.

به نظرم سندیکا امروز فعال‌تر از گذشته است و می‌تواند در آینده بیشتر از این نیز فعال باشد و نقش‌آفرینی کند. معتقدم؛ سندیکا رو به پیشرفت است و از این موفق‌تر خواهد بود.

فضای محیطی همواره به عنوان یک عامل مهم در افزایش کارایی سازمان مطرح بوده و شما هم در هر مسئولیتی که پذیرفته‌اید بر تغییر و تحول فضای محیطی کوشا بوده‌اید. این اهمیت، ریشه در چه نگرش‌هایی از سوی حضرتعالی دارد؟

در مورد تأثیر محیط کاری کارکنان بر ایجاد فضای وفاق در سازمان باید به مقدمه‌ای اشاره کنم، صنعت بیمه بیش از هر چیز مبتنی بر دانش فنی کارکنان است تا متکی بر سخت‌افزار.

در واقع هر قدر محیط منسجم و حرفه‌ای داشته باشیم، می‌توانیم امیدوار باشیم که خروجی شرکت‌های بیمه مناسب باشد. در اینجا به فضایی که نیروی انسانی متخصص در آن حضور پیدا می‌کند، می‌رسیم، نیروی انسانی نیز مشتمل کارکنان در صف و ستاد و شبکه فروش است.

نکته‌ای که اینجا بیشتر مطرح هست کیفیت تغییر فضا متناسب با سلیقه کارکنان و حتی مشتریان هست. درک درست سلایق و سبک‌ها یکی از ریسک‌های تغییر فضاست.

دقیقاً همین‌طور است. سبک زندگی نیروی انسانی در جامعة بیرونی به شدت تغییر کرده است. سبک زندگی نسل‌های امروزی مثل دهة 70 و 80 بسیار متفاوت از دهه‌های 50 و 60 است. در گذشته اداره جایی بود که مهر، منگنه و … داشت؛ ولی امروز محیط کار در شرکت بیمه نمی‌تواند مثل یک اداره باشد؛ بلکه باید محلی جذاب برای افرادی که هم جوان هستند و هم سبک زندگی متفاوتی دارند و متخصص هستند، باشد؛ وقتی به الگوهای مشابه مثل بانک‌ها مراجعه می‌کنیم متوجه می‌شویم که این روزها شعب بانک‌ها بسیار شیک هستند؛ حتی برای دیزاین با یکدیگر مسابقه می‌گذارند. برخی شعب بانک‌ها از لابی بسیاری از هتل‌ها شیک‌تر است. این شعب سعی می‌کنند برای کارکنانش محیط مناسبی ایجاد کنند و تجربة مشتری را بهبود ببخشند.

به این ترتیب با تعدادی متخصص مواجهیم که عموماً و قاعدتاً باید نسل جوان باشند.

این متخصصان، افرادی هستند که باید محیط شایستة خود را داشته باشند و وقتی در محیط‌های مشترک با یکدیگر دیدار می‌کنند میزان زیادی تبادل دانش و تجربه و وفاق سازمانی ایجاد می‌شود؛ به تعبیر دیگر وقتی در محیط سازمانی خود محلی برای برگزاری هم‌اندیشی یا گفت‌وگو یا ورزش داشته باشند تا در کنار یکدیگر چای و قهوه بخورند یا در رستوران بنشینند چند اتفاق می‌افتد؛ یکی اینکه خودبه‌خود بسیاری از مسائل سازمان خود را روی همان محیط‌ها با یکدیگر حل می‌کنند؛ یعنی اگر دو نفر از بخش اتکایی و دو نفر از بخش مالی و دو نفر از بخش کامپیوتر هنگام صرف ناهار سر یک میز باشند به راحتی مسائل‌شان را مطرح و آنها را حل می‌کنند؛ به همین دلیل امروز در مدل‌های مرجع می‌بینیم که عمدتاً برنامه‌های تفریحی برای متخصصان و کمپ‌های ورزشی برگزار می‌کنند؛ حتی در ساعات غیر اداری این کار را می‌کنند. به شخصه معتقدم؛ انسان موجودی بسیار پیچیده است و حتماً باید به او توجه شود. در برخی صنایع مثل صنعت بیمه که همه چیز آن مبتنی بر نیروی متخصص است سازمان باید به میزان قابل ملاحظه‌ای به نیروی انسانی خود توجه کند. یکی از فوائد این کار افزایش وابستگی همکار به محیط صمیمی است؛ از طرفی افزایش وابستگی سبب می‌شود تا او در شرایط برابر حتی سازمان را به مقصدی که پرداخت بیشتری به او می‌دهد ترک نکند؛ چون سازمان وفاداری برای او ایجاد می‌کند.

آیا برای رضایت افراد متخصص تغییر در فضا کافی است؟

وقتی در بررسی هرم نیازهای مازلو به قسمت بالای هرم می‌رسیم بحث انسان و جایگاه او تقویت می‌شود. انسان نخبه را صرفاً نمی‌توان با پول و امتیازات دنیوی ارضا کرد هرگاه به آنها احترام بگذارید احتمال مانایی آنها افزایش می‌یابد و دلبستگی آنها شدیدتر می‌شود؛ بنابراین توجه و سرمایه‌گذاری بر ایجاد یک محیط گرم و محترمانه هم به لحاظ فیزیکی و هم به لحاظ مؤلفه‌های رفتاری و اصول و ارزش‌های انسانی در محیط می‌تواند به نوعی احترام به نیروی انسانی تلقی شود.

آیا این فضای فیزیکی گرم و صمیمی در سازمان که در نهایت منجر به تبادل تجربه و داده می‌شود، می‌تواند منجر به شفافیت سازمانی هم شود؟

امروز اقتصاد ایران آسیب دیده است و این آسیب‌ها قابل تفکیک به عوامل مؤثر بسیاری هستند؛ ولی آنچه به آن فساد در اقتصاد یا عدم رعایت شفافیت در حوزة اقتصاد می‌گوییم ناشی از سوءاستفاده‌هایی است که محیط برای چنین سوء‌استفاده‌ای آماده کرده است؛ یعنی کارکنان کمتر یکدیگر را می‌بینند، کمتر با یکدیگر تعامل دارند و مؤلفه‌های انسجام سازمانی کمتر برای آنها تبیین می‌شود؛ البته وقتی محیط را مطرح می‌کنم فقط منظورم در و دیوار و رستوران نیست؛ بلکه همراه با رستوران باید اقدامات فرهنگی در زمینة ایجاد انسجام و رعایت اخلاق و حفظ حرمت یکدیگر و تعامل و تبادل دانش و ایده‌پردازی در این محیط فراهم باشد.

برای رسیدن به این درک و گفتمان و برای اینکه همة عواملی که بیان کردید به چه پیش‌نیازهایی نیاز داریم؟

اولین نکته باور مدیران است. مدیران باید از یک سلسله رفتارهای کلیشه‌ای دست بردارند در ایران چیزی به نام شأن مدیرعامل، مدیر و معاون داریم که باید از این مسائل عبور کرد؛ مثلاً رفتار مدیران باید متناسب با رفتار جوانان باشد نباید روش‌های قدیمی را تکرار کرد. تابویی به نام رسمیت وجود دارد که باید از آن گذر کرد، مدیران باید گذشت داشته باشند. آیا فکر می‌کنید؛ اگر یک مدیر یک شرکت بیمة بزرگ در کشور دیگری برای بازدید به شعبه‌ای برود یک یا چندین پلاکارد برای خیرمقدم نصب می‌کنند؟ حتماً چنین نمی‌کنند. مدیران باید کبر و غرور را کنار بگذارند به جای پلاکارد بهتر است آمار و عملکرد آن مدیر مزبور را به صورت فایل اکسل منتشر کنند.

مدیران برای رسیدن به آن باور باید ضرورت آن را احساس کنند حال چه عواملی می‌تواند به تغییر نگاه مدیران کمک کند؟ از طرفی ساختار دولتی و خصوصی در ایجاد این نگاه نقشی دارد؟

با تجربه‌ای که در بخش دولتی و خصوصی و خصولتی دارم احساس می‌کنم پیش از اینکه بخش دولتی را متهم و از بخش خصوصی و خصولتی جانب‌داری کنیم باید بگویم که نگرش مدیران بسیار تعیین‌کننده‌تر از ساختار است. این نگرش و ذهنیت مدیر است که می‌تواند چنین کند؛ به عبارت دیگر ممکن است یک مدیر در بخش خصوصی رفتارهای فوق‌العاده دولتی داشته باشد و یک مدیر در بخش دولتی رفتارهای بسیار مدرن و نواورانه داشته باشد.

اگر مدیری هنگام ارائة چشم‌انداز و هدف شرکتِ تحت مدیریتش بگوید که مجمع موفق و سودآوری خواهد داشت چاره‌ای ندارد جز اینکه نیروهای متخصص را جذب کند نکته‌ای که در اینجا وجود دارد اینکه نیروهای متخصص و توانمند و دارای بهرة هوشی بالا، مطیع و از بالا به پایین و سلسله‌مراتبی نیستند؛ بلکه در محیط‌های آزاداندیشانه و دموکراتیک فعالیت می‌کنند.

اگر اولویت مدیران، کسب سود به صورت منطقی و حرفه‌ای است باید نیروهای متخصص و با استعداد را دور خود جمع کنند و برای این کار باید مواردی از جمله رسمیت و عادت‌های قدیمی را کنار بگذارند؛ چون همة مدیران دوست دارند؛ وقتی وارد می‌شوند همه به پای آنها بایستند و از او حساب ببرند؛ ولی راه‌حل‌های جایگزین هم وجود دارد. امروز دنیای آی‌کی و ای‌کیو است؛ به تعبیر دیگر باید تعاملات اجتماعی داشته باشید و توانمندی‌های موجود در نیروی متخصص پیرامون خود را ببینید و با آنها همراهی و مشارکت کنید از طرفی تواضع داشته باشید و به مدل مشارکتی اعتقاد داشته باشید و محیط را امن و قابل احترام کنید؛ حتی اجازه دهید افراد اشتباه کنند. برخی اشتباهات آموزنده هستند؛ اگر به آنها اجازة اشتباه کردن بدهید مطمئن باشید در مراحل بعدی تصمیمات محکم و سازنده‌ای می‌گیرند. برخورد نکردن با اشتباهات همکاران سبب ایجاد خلاقیت و کارآفرینی می‌شود و محیط را امن و قابل اعتماد می‌کند.

شما چند دورة مدیریت داشتید؛ لطفاً تجربیات خود را در این چند دوره مدیریت، مرور کنید.

به یاد دارم زمانی که در شرکت بیمه‌ای مدیر مالی بودم به یکی از مسائلی که بسیار دقت داشتم این بود که قوای سازمان را هم‌افزا کنم و نیروها را در تصمیم‌گیری‌هایی که آن واحد تخصصی داشت مشارکت دهم. این روند در بخش آی‌تی که کاملاً مهندسی و ریاضی‌بیس بود تأثیر بیشتری داشت. اتفاقاً یکی از اقدامات ما به‌رغم کمبود فضا راه‌اندازی یک رستوران بود. به یاد دارم سالن بسیار کوچکی را تخصیص دادیم به اینکه مهندس‌ها دور هم بنشینند و هر کس تمایل داشت در مورد موضوع آزادی صحبت کند، این گروه که در حوزة فناوری اطلاعات فعالیت می‌کردند در آن سال توانستند رتبة نخست صنعت بیمه را به دست بیاورند.

من نقش زیادی در این امر نداشتم جز به عنوان کسی که توانست این همکاران را مدیریت کند و به آنها احترام بگذارد، سعی می‌کردیم به نظر متخصصان اعتماد کنیم. همان زمان تعداد زیادی از همکاران قصد مهاجرت داشتند؛ اما با تردید مواجه شدند و در نهایت ماندند.

در محیط بعدی، اختیارات بیشتری داشتم؛ وقتی با بزرگ‌ترین بحران مواجه شدیم و برای‌مان حاشیه‌های بسیاری ایجاد کردند به فکر ایجاد یک محیط صمیمی در سازمان. در زمانی که به شدت برای تأمین نیازمندی‌های تعهدات بیمه‌گری شرکت به شدت عرق می‌ریختم و دائماً سعی می‌کردم مذاکره کنم دنبال این هم بودم که محیطی ایجاد کنم تا کارکنان با یکدیگر در فضای صمیمی ورزش کنند. اگر در آن زمان طی یک مذاکرة موفق می‌توانستم از یک بیمارستان تخفیف بگیرم در عین حال می‌توانستم 30 الی 40 میلیون برای محیط همکاران هزینه کنم یا حقوق بچه‌ها را افزایش دهم تا در رفاه بیشتری باشند؛ به این ترتیب خود آنها ارزش خلق می‌کردند زیرا در محیطی صمیمی و در عین حال حرفه‌ای فعالیت داشتند.

علاوه بر این بخش زیادی از سازمان را به فضاهایی برای هم‌اندیشی و دگراندیشی تخصیص دادیم تا متفاوت فکر کنند؛ نکته اینکه اگر کسی متفاوت فکر نمی‌کرد او را مسخره نمی‌کردیم.

یکی از چیزهایی که سازمان باید در این فضاها رعایت کند انصاف و عدالت است؛ اگر به سازمان‌های بزرگ سر بزنید متوجه می‌شوید که اتاق مدیرعامل بسیار متفاوت از اتاق‌های دیگر است؛ چرا خوب نیست؟ چون همه این را می‌فهمند. اگر کل سازمان را تقریباً یکنواخت چیدمان کنید و آن را به شعب شهرستان‌ها هم سوق دهید و یک فرم استانداردی برای آنها ایجاد کنید باز همه می‌فهمند و در این صورت است که همه اعتماد می‌کنند و وقتی اعتماد کردند حرف‌های شما را باور می‌کنند.

ممکن است هیئت مدیره تا رسیدن به نتیجه صبور نباشد یا حتی برای شروع تغییر، چالش ایجاد کند؛ آیا متقاعد کردن هیئت مدیره یکی از چالش‌ها محسوب می‌شود.

درست است. چند نکته در این بخش وجود دارد؛ مدیران وقتی سِمتی را می‌پذیرند به هر بهاء یا شکلی نباید آن سمت را قبول کنند؛ مثلاً تلاش کنند با یک هیئت مدیرة همراه کار را آغاز کنند؛ مدیری می‌تواند چنین اقداماتی را انجام دهد که برای گرفتن پست هیچ تمنایی نداشته باشد یا خود را به در و دیوار نزده باشد؛ در غیر این صورت نمی‌تواند هر کاری را انجام دهد.

نکتة دوم اینکه مدیر باید قدرت اقناع داشته باشد؛ یعنی باید برای هیئت مدیره اثبات کند که به ازای دو واحد هزینه در این بخش صد واحد ارزش برای سازمان ایجاد می‌شود.

هیئت مدیره در اینجا می‌گوید که من باید متقاعد شوم؛ حال چه شواهد و ادله‌ای می‌تواند او را متقاعد کند؟

روش مدیر در این زمینه اهمیت بسیاری دارد. روش او باید فوق‌العاده تدریجی باشد؛ به تعبیر دیگر پرش در بهبود مسائل نداریم. در آغاز باید با حداقل‌ترین اقدامات و جابه‌جایی‌ها همراه باشد. جوانان خودشان می‌توانند به صورت تدریجی محیط خود را بازآرایی کنند.

بسیاری از مدیران ممکن است این مصاحبه را بخوانند و بخواهند این تغییرات را ایجاد کنند اما نتوانند؛ لطفاً به چالش‌ها اشاره کنید.

اولین چالش اینکه در ابتدای کار ممکن است انتقال‌های اولیه‌ای داشته باشند و آنها تصور کنند که این انتقال‌ها اولویت سازمان نیستند؛ ولی مدیران باید صبر و تحمل داشته باشند.

دومین چالش اینکه ممکن است؛ حتی گاهی مورد تمسخر واقع شوند؛ حتی اگر مورد تمسخر واقع نشوند مورد نصیحت قرار می‌گیرند؛ ولی باز هم باید تحمل کنند.

مسئلة بسیار مهم، سلامتی است. انگیزة مدیران برای چنین اقداماتی باید صادقانه باشد.

مسئلة بسیار مهم دیگر که می‌تواند مجموع سازمانی را همراه شما کند صرفه‌جویی دلسوزانه است؛‌ مثلاً اینکه صندلی‌ها را دور بریزید و صندلی‌های جدید بخرید قطعاً هیئت مدیره با شما برخورد خواهند کرد؛ به تعبیر دیگر اگر رفتارهای مدیر، دلسوزانه، واقع‌بینانه با کمترین هزینه و با سلامت نباشد محیط آن را متوجه می‌شود. بیشتر توجه ما باید استفادة حداکثری از منابع موجود با رویکرد بازآرایی و متناسب با تمایلات نسل جدید باشد.

در سازمان‌هایی که دسته‌های مختلف با عقاید متفاوت مشغول به کار هستند؛ به ویژه در سازمان‌های دولتی، وظایف مدیرعامل برای اقناع چیست؟

مدیرعامل نباید جانب‌دار باشد یا نباید تظاهر کند؛ بلکه باید صادق باشد. باید نقطة اشتراکی از آنچه گروه‌ها روی آن توافق نظر دارند، بگیرد.

لطفاً در مورد رعایت اخلاق حرفه‌ای در سازمان بگویید این روزها پاشنه‌آشیل صنعت بیمه شده است.

در بحث تبیین ارزش‌های سازمانی به اخلاق اشاره شد. اخلاق بسیار مهم است تقریباً کسی جرأت نمی‌کند دربارة اینکه اخلاق خوب یا بد است نظر بدهد، کسی جرأت ندارد بگوید؛ در مورد سلامت و اخلاق صحبت نکنید.

من وارد هر سازمانی شدم به سه موضوع مهم رسیدم؛ اول اینکه یک مدیر باید بداند که در حوزة اقتصاد و خدمات مالی باید یک نظم و انضباط مالی توأم با سلامت برقرار باشد. دوم اینکه محیط او باید فوق‌العاده صمیمی و گرم و تعامل‌گرا باشد و سوم اینکه افرادی که آنجا هستند باید مبنای کار و ارزیابی‌شان حرفه‌ای‌گری باشد و متخصص و کاربلد باشند. فرد متخصص، اگر انسان با اخلاقی باشد فقط ممکن است اشتباهات بدی کند در این صورت اشتباه اشکالی ندارد؛ یعنی مدیر اگر توانمند باشد مسئولیت تمام اشتباهات خود را بر عهده می‌گیرد.

بیان کردید که وقتی از اخلاق صحبت می شود کسی نمی‌تواند بگوید که اخلاق، خوب نیست؛ آیا ممکن است شما در اینجا متهم به شعارگویی شوید؟

قطعاً متهم می‌شوم؛ ذی‌نفعانی که بر اثر استقرار مؤلفه‌های اخلاقی منافع‌شان به خطر می‌افتد قطعاً با این مسئله مخالفت و مقابله می‌کنند. گروه دیگری که با این نوع مدیران مقابله می‌کنند کسانی هستند که بسیاربسیار نسبت به جامعه بدبین شده‌اند؛ یعنی اینقدر رفتارهای متناقض از افرادی که در مورد این اقدامات خوب صحبت می‌کنند مشاهده کرده‌اند اعتمادشان را به شدت از دست داده‌اند؛ اما اگر شما بتوانید به آنها ثابت کنید معمولاً با شما همراهی می‌کنند.

برای هر کدام از این دسته‌ها و گروه‌ها یک استراتژی خاص نیاز است؟

کاملاً درست است.

گروه دیگر افرادی هستند که ذاتاً درون‌گرا هستند و این‌طور مفاهیم را مؤثر در نتایج سازمان نمی‌دانند؛ یعنی جنبه‌های احساسی انسان را در بهبود محیط کار مؤثر نمی‌دانند.

مدیرعامل ممکن است متهم شود به اینکه خود را به تغییر محیط سازمان مشغول کرده است و از چالش‌های اصلی شرکت دور افتاده است؟

کاملاً درست است. در ابتدای کار چنین نقدهایی وجود دارد؛ ولی هر قدر جلوتر می‌روید نتیجه برعکس می‌شود و وقتی زمان بیشتری از آن می‌گذرد به یک سلسله افتخارات تبدیل می‌شود؛ چون شعور جمعی در نهایت قضاوت درستی خواهند داشت.

اولین واکنش اطرافیان به تغییرات شما همین مسئله است و اولین و درست‌ترین دلیلی که آنها می‌آورند این است که این تغییرات اولویت سازمان نیست؛ چون تعریف سازمان از نظر آنها این است که هر سازمانی وظایفی دارد که باید آنها را انجام دهد و خیلی آینده برای او اهمیتی ندارد. این سازمان‌ها باید چالش‌ها را با روش‌های متعارف و معمول و کلاسیک حل کنند؛ وقتی چنین کاری می‌کنید و جلوتر می‌روید در ابتدا با هجمه‌ها مواجه می‌شوید؛ ولی هر چه جلوتر می‌روید سازمان با شما همراه می‌شود و خود اوست که توسعه می‌دهد و همراهی و باور و تبدیل می‌کند و وقتی مدیر مذکور سازمان را ترک کرد آن فعالیت‌ها نه تنها متوقف نمی‌شوند؛ بلکه به یک فرهنگ سازمانی تبدیل می‌شوند.

شما با اقداماتی که انجام می‌دهید تا چه حد اطمینان دارید که زمینة خلاق بودن سازمان را فراهم می‌آورید؟

اگر کسی می‌خواهد سازمان خود را خلاق بار بیاورد باید به انتخاب مدیر دقت کند. اولاً مدیر نباید سنتی فکر کند. مدیر باید اعتماد به نفس داشته باشد و ریسک‌پذیر باشد. مسئلة دیگر اینکه باید تاب‌آوری داشته باشد و صبور باشد و باید گذشت داشته باشد؛ اگر کار خوبی انجام داد؛ ولی با واکنش بدی مواجه شد انفعالی عمل نکند و بلافاصله پاسخ ندهد؛ اما نکتة مهم جوهره است. مدیر باید اعتماد جمع را به خود جلب کند.

جمع‌بندی سخنان‌تان را هم در یک جمله بیان کنید. جمله‌ای که نشانگر آینده چهار سال دیگر است.

در کلام آخر قصد دارم در مورد تحول صحبت کنم. به نظرم تحول خواست و تصمیم جسورانة انسان است، برای اینکه حرکت کند و نیت خیرخواهانه و برنامة فکورانه داشته باشد تا از وضع موجود به مرحلة جدید برسد و این مرحله، مرحلة زیبا و با ارزش‌های جدید باشد. قبول کند که تحول یک مقصد نیست بلکه یک مسیر است و وقتی به آن مرحله رسید تازه به آغاز مراحل بعدی رسیده است و باید آنجا نقشة جدید طراحی کند تا به مراحل جدیدتر برای سازمان برسد.
ارسال نظرات
نام:
ایمیل:
* نظر:
گزارش مجامع بیشتر
حرکت سریع «مبین‌وان» به سوی آینده/ برنامه ریزی برای سودآوری بیشتر

حرکت سریع «مبین‌وان» به سوی آینده/ برنامه ریزی برای سودآوری بیشتر

در مجمع سالیانه شرکت مبین وان کیش سود 100 ریالی تقسیم شد.
سود ۲۰۰ ریالی در جیبت سهامداران «سپ»

سود ۲۰۰ ریالی در جیبت سهامداران «سپ»

مجمع عمومی عادی سالیانه سهامداران شرکت «پرداخت الکترونیک سامان کیش» با حضور۹۰ درصد از سهامداران تشکیل شد.
سود ۷۰ تومانی برای سهامداران «واتی»

سود ۷۰ تومانی برای سهامداران «واتی»

مجمع عمومی عادی سالانه صاحبان سهام شرکت «گروه سرمایه‌گذاری آتیه دماوند» صبح روز گذشته به دلیل شیوع ویروس کرونا و طبق دستورالعمل سازمان بورس، به صورت آنلاین و با حضور مدیرعامل، هیئت مدیره و ۸۱/۲۹ سهامداران شرکت برگزار شد.
پربازدید
پرطرفدارترین
برای دریافت خبرنامه پول نیوز ایمیل خود را وارد نمایید:
نیازمندیها