رویکرد نوسازی به استراتژی؛ راهبرد مقابله با بحران

پول‌نیوز - دکتر صادق قادری کنگاوری* بنا به گزارش های معتبر جهانی، سال 1398 به لحاظ اقتصادی برای کشورمان سالی دشوار است. این دشواری در سطوح مختلف فردی، سازمانی و ملی تنگناهای مختلفی را به همراه خواهد داشت. در این نوشتار کوشیده ایم تا با تمرکز بر سطح سازمانی به عنوان حلقه واسط سطوح فردی و ملی رویکرد راهبردی تجربه و آزموده شده ای برای برون رفت از شرایط بحران را تشریح کنیم.

مدیریت راهبردی از سال 1950 تا کنون هم در بُعد نظر و هم در بُعد عمل مورد توجه بسیاری از اندیشمندان و مدیران ارشد اجرایی سازمان‌ها قرار گرفته است. طی این سالیان، این مفهوم علمی همچون یک موجود زنده بنا به تغییرات محیطی، رویکردی انطباقی به خود گرفته و با منطق تکاملی به اشکال مختلف درآمده است. از این رو است که هنری مینتزبرگ اصطلاح «جنگل استراتژی» را به کار می برد و به تنوع رویکردهای مختلف این«فن» کاربردی اشاره میکند.

باری، در آنچه در پی می آید به تشریح رویکری استراتژیک متناسب با شرایط دشوار پیش روی بنگاه-های کشور می پردازیم. مارتین ریوز از مشاوران ارشد بی سی جی، شعار استعاری بازسازی  استراتژی را «دوام بیار » نامیده است. این رویکرد در شرایط طاقت فرسای محیطی و به منظور دستیابی به هدف «حفظ بقا و رشد مجدد» کاربست دارد و در عمل شرکت های مختلفی طی بحران اقتصادی 2008 ایالت متحده امریکا آن را به کار برده و جان سالم به در برده اند.

رویکرد نوسازی به استراتژی در شرایطی که بحران اقتصادی و سیاسی همچون آلودگی شدید هوا، دستگاه تنفسی و سیستم بینایی سازمان ها را مختل می کند و درهم تنیدگی اقتصادی و پیچیدگی محیطی موجب تسری بحران به بخش های مختلف صنعتی می شود، جاری سازی «رویکرد نوسازی به استراتژی» برای کلیه سازمان های مبتلا به بحران ضرورت پیدا می کند. این رویکرد به صورت کلی دارای دو مرحله است: کاهش هزینه و زمینه¬سازی برای رشد.

مرحله اول: کاهش هزینه

اولین گام اجرایی در این مرحله، «پذیرش شرایط بحران» از سوی مدیران و متقاعدسازی همکاران سازمانی با استناد به اعداد و ارقام دقیق مالی و حسابداری است. من معتقدم درک این مسئله مهم‌ترین بستر برای عبور از بحران است. البته نیک می دانم که غرور، ریسک شهرت، ترس از دست دادن مشتری، اهمیت حفظ ظاهر و حساب‌سازی و نتایج مالی مناسب حاصل از فعالیت های گذشته مجموعه عواملی است که پذیرش مواجهه با بحران را دشوار می سازد ولی باید به خاطر داشت تجربه بین‌المللی نشان داده است واکنش سریع، مناسب و پیش دستانه به بحران شانس بقا را به شدت افزایش می دهد.       

متأسفانه در کشور ما، اهمیت و حساسیت این گام مهم بعضاً نادیده انگاشته می¬شود و تظاهر به خوب بودن و روبراه بودن اوضاع در سطوح مختلف ملی و سازمانی از چالش¬ها و موانع اصلی بهبود شرایط محسوب می شود. گفتنی است در بُعد فردی نیز روانشناسان معتقدند پیش‌شرط رهایی از ناهنجاری‌های رفتاری و شخصیتی، پذیرش آن از سوی فرد مبتلا به آسیب روانی است.

در گام بعدی سازمان ناچار است در کوتاه مدت و به صورت فوری نسبت به کاهش هزینه های خود اقدام نموده و «رفتار اقتصادی صرفه جویانه ای» را در پیش گیرد. به صورت تجربی از سال 1980 تا کنون روش های مختلفی برای کاهش هزینه ها با تکیه بر علوم مهندسی و بازرگانی مطرح شده است. هزینه یابی بر مبنای فعالیت، بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار، بازطراحی و کاهش لایه های ساختار سازمانی و افزایش حیطه کنترل، پیاده سازی روش شش سیگما، بازسازی و نوسازی تجهیزات و وسائل فنی به منظور افزایش بهره¬وری و کاهش مصرف انرژی و در نهایت کاهش هزینه های نیروی انسانی از جمله این موارد است.

 انتظار می رود با کاهش هزینه های سازمانی از یک سو و آزادسازی منابع بلوکه شده با بهره وری پایین از سوی دیگر، توان سازمان برای بازسازی استراتژی و آمادگی به مرحله رشد مجدد افزایش یابد. در مرحله آزادسازی منابع ضروری است نگاهی موشکافانه و پس‌نگرانه به مرحله رشد داشت و منابعی که قابلیت و مزیتی برای ایجاد یا تثبیت مرحله رشد به همراه ندارد در اولویت نقد شوندگی قرار گیرند.

برای پیشبرد سریع و صحیح مرحله اول رویکرد نوسازی، سازمان نیازمند بهره گیری از فناوری هوش تجاری به منظور گزارش گیری دقیق از آخرین وضعیت شاخص های کلیدی عملکرد از جمله حجم تولید، میزان فروش و سودآوری یا سایر شاخص های عملکردی مرتبط با صنعت خود است. اگر متقاعدسازی در گام نخست این مرحله به خوبی صورت پذیرد، مقاومت کارکنان نسبت به فعل کاهش هزینه کاسته می شود و در بُعد فرهنگی باور و رفتارهای صرفه جویانه سریع تر نهادینه می شود. ایجاد ساختاری منظم، مسطح با حیطه کنترل بالا در افزایش روحیه فرمانبردارانه ی کارکنان تأثیرگذار است. شناخت گلوگاه‌های سازمانی و نقاط ضعف سازمان و ارائه راهکارهای علمی برای مرتفع سازی آن و اتصال چهار مؤلفه استراتژی، بودجه، ارزیابی عملکرد و نظام پرداخت به یکدیگر نیز بسیار حائز اهمیت است. تجربه نشان داده است، وجود رهبری قدرتمند و کاریزماتیک برای عبور از شرایط بحران بسیار مفید است. قاطعیت در هرس کردن سازمان و تصمیم گیری های دشوار کاهش هزینه و انتقال پیام تغییر با روحیه بالا و خوش¬بینی از جمله ویژگی های مورد نیاز رهبران سازمانی در رویکرد نوسازی به استراتژی است.

مرحله دوم: زمینه‌سازی برای رشد

آمار نشان داده است، بسیاری از سازمان هایی که با شرایط بحران مواجه بوده اند در عمل نتوانسته اند جان سالم به در ببرند. در بحران اقتصادی سال 2008 بیش از 2.5 میلیون کسب و کار در ایالت متحده امریکا ورشکست شد و حدود 8 میلیون نفر کار خود را از دست دادند. یکی از مهم ترین دلایل آن، تأکید و تمرکز صرف بر گام اول و کاهش هزینه ها بوده است. سازمان ها برای جاری سازی موفق راهبرد نوسازی، به صورت موقتی بر روی کاهش هزینه و آزادسازی منابع متمرکز می شوند و سپس ناگزیرند به سمت «نوآوری و رشد مجدد» تغییر جهت دهند. کلید موفقیت سازمان ها در شرایط بحران دقیقاً معطوف به همین نکته است. بنابراین گام دوم رویکرد نوسازی استراتژی، آمادگی، بسترسازی و عزم جدی برای رشد است.

گفتنی است، اینکه در مرحله اول کدام بخش از هزینه ها کاسته شود، کدام خطوط تولید کنار گذاشته شود، استراتژی مالی اعم از شیوه‌های تأمین مالی و سرمایه‌گذاری چگونه باشد و اینکه کدام کسب و کارهای زیرمجموعه فروخته شود دقیقاً به تصمیم مدیران برای مرحله دوم بستگی دارد. تجربه شخصی نگارنده نشان داده است، سازمان های بزرگی که با کاهش نقدینگی و سودآوری مواجه بوده‌اند، بعضاً دچار خطای راهبردی شده و کسب‌وکار های سودده و جذاب خود را فروخته‌اند که این امر اجرای مرحله دوم را بسی دشوار کرده است. از این رو درک تأثیرگذاری این دو مرحله بر روی یکدیگر، به لحاظ نظری و عملی کاری فنی و لازم است.

سازمان ها در گام دوم باید محیط دور و نزدیک خود را به خوبی رصد کرده و مهم‌ترین فرصت های سرمایه گذاری و رشد را در شرایط جدید به وجود آمده کشف کنند. برای بازپس گیری فوری توان سازمان بحران زده، دستیابی به موفقیت های کوچک و سریع  تجویز می‌شود، البته نباید صرفاً بر این موضوع متمرکز بود بلکه ایجاد و درک مهارت های مدیریت تغییر، ترسیم چشم اندازی روشن برای کلیه همکاران، ایجاد روابط سازنده و افزایش قابلیت های کار تیمی از سایر اموری است که باید مورد توجه قرار گیرد. در نهایت با توجه به تغییرات پیش آمده محیطی و داخلی، راهبردی جدید با هدف ایجاد نوآوری استراتژیک و رشد سازمان بازطراحی می‌شود که ممکن است از تغییر در مأموریت سازمان تا تغییر در اجزای کلیدی مدل کسب و کار را شامل شود.

در پایان باید به خاطر داشت، تثبیت و حفظ موقعیت رشد و توان رقابتی سازمان و بازنگری استراتژی‌های عملیاتی همچون بازاریابی، مالی، فناوری و منابع انسانی و تطبیق و همراستایی آن شرایط جدید محیطی و راهبرد کلان رشد باید مورد توجه مدیران ارشد سازمان قرار گیرد.

*مدرس دانشکده مدیریت دانشگاه تهران