«همسويي استراتژيک»

به گزارش  گروه بانک و بیمه پول نیوز ، شايد این  مدیران بر اين باورند که خلق استراتژي ها و اعلام و ابلاغ آنها به مديران و کارکنان زيردست کفايت مي کند و استراتژي ها بطور اتوماتيک مسير خود را مي يابند و در سطح سازمان اشاعه و در ذهن افراد نقش مي بندند؛ در حاليکه اينگونه نيست و چنين تصوراتي از اساس باطل است. طبيعي است وقتي چشم‌انداز و استراتژي يک سازمان در ذهن کارکنان نقش نمي بندد و اصطلاحاً از آنِ کارکنان و مديران نمي‌شود، چگونه مي‌توان انتظار پياده سازي و اجراي اثربخش آنها را داشت؟ بديهي است در چنين شرايطي که استراتژي ها به درستي در سطح سازمان تبيين و تفهيم نمي شوند، هر فردي بر اساس کيفيت فهم و ادراک خود درباره‌ نحوه اجراي استراتژي ها اجتهاد، و به آن عمل مي‌کند!

امروزه اين پيش‌فرض نادرست در اغلب سازمان‌ها وجود دارد که «تدوين عالي يک استراتژي، به‌گونه‌اي اتوماتيک اجراي عالي آنها را هم تضمين مي‌کند» شايد بتوان گفت اين گزاره نادرست نزديک به سه دهه‌ در سازمان‌هاي کارآمد و تراز اول جهان ابطال و يا زير سوال رفته است. نتايج مطالعات مختلف حاکي از آن است که بين 60 تا 90 درصد سازمان‌هاي ‌تراز اول جهان، به‌رغم ادعاهاي گوشخراش و پرطمطراق خود عملاً در پياده سازي و در اجراي استراتژي‌هاي خود شکست خورده اند. اين در حاليست که استراتژي‌هاي تدوين شده عموماً با همراهي و هم کوشي بهترين شرکت‌ها و اتاق‌هاي فکر دنيا طراحي و فرموله شده بودند.

در اين عرصه مطالعات دقيق تر نشان داده است که منشاء اصلي شکست ها و ناکامي هاي مشاهده شده، نه در نحوه تدوين استراتژي‌ها، بلکه در سيستم دروني خودشان و غالباً ميان ناهماهنگي‌هاي اجرايي و بعضاً ريشه در ناآگاهي بخش هاي مختلف سازماني و کارکنان آنها از حقيقت و ماهيت چشم‌انداز و استراتژي هاي طراحي شده بوده است. چيزي که تا قبل از انجام اين تحقيقات تصور آن را هم نمي کردند.

البته امروزه پس از گذشت سال ها تجربه تدوين و پياده سازي استراتژي ها، سازمان‌ها عموماً دريافته‌اندکه تدوين چشم‌اندازها و استراتژي‌هاي«عالي» به تنهايي براي دست‌يابي به عملکردهاي برتر و دست‌يابي به موقعيت‌ها و جايگاه‌هاي والاتر کافي نيست. بلکه مسئله مهم تر و اساسي تر همانا همسويي، همراستاسازي و يكپارچه سازي استراتژي هاست. به عبارت ديگر اگر واحدهاي مختلف يک سازمان با يکديگر هماهنگ و همسو نباشند، هر کدام از آنها در يک جهت حرکت مي کنند و تحقق استراتژي ها را عملاً با مشکل مواجه مي سازند. مانند پاروزنان يک قايق که همگي موظف و مکلفند تا بر اساس هدف تعيين شده و به طور يکپارچه و همسو تلاش کنند و پارو بزنند. چرا که در غيراينصورت قايق عليرغم داشتن پاروزنان قهار نه تنها حرکتي رو به جلو نخواهد داشت بلکه بيشتر به دور خود خواهد چرخيد. و يا نوازندگان يک ارکستر که همگي موظفند تا نت هاي تعيين شده را مطابق با يک هدف و همسو و همراستا با رهبر ارکستر بنوازند تا يک صداي هارمونيک و روح نواز به گوش برسد.

بنابراين بسيار ضروري است تا تمامي واحدهاي يک سازمان اهداف و برنامه هاي خود را طوري تنظيم کنند که يک سياست کلان را دنبال کند و يک تصوير بزرگ را خلق نمايد و اين همان مفهومي است که نزد متخصصان و صاحب نظران اين حوزه به عنوان «همسويي استراتژيک» ياد مي شود. مفهومي که در صورت درک صحيح در فضاي پر تلاطم محيطي امروز، استراتژي ها را محقق، موفقيت سازمان ها را تضمين و خلق چشم انداز را ممکن مي سازد.

پرواضح است در اين ميدان ناهمسويي هايي هم مشاهده خواهد شد. لذا به منظور اصلاح ناهمسويي ها در يک سازمان، ابتدا بايد آنها را شناسايي و کشف کرد، سپس ميزان ناهمسويي را اندازه گيري و نهايتاً براي رفع آن يک استراتژي همسوکننده تعيين و براي اجرا جايگزين کرد. مديران هوشمند يک سازمان بايستي همواره تلاش نمايند تا فرايندهاي شناسايي و اصلاح ناهمسويي ها را به طور مداوم و مستمر انجام دهند و اين مهم را جزئي از فرايند توسعه و تعالي سازمان خود تلقي نمايند.

مديران بايد علاوه بر شناخت مفهوم همسويي استراتژيک و عوامل تاثيرگذار برآن، گام هاي رسيدن به همسويي را شناسايي و دنبال کنند. بنابراين در اين مسير کشف و شناسايي عواملي که مانع رسيدن به همسويي استراتژيک مي شوند، کمک فراواني در اصلاح و رفع ناهمسويي ها دارد. در پايان ذکر اين نکته ضروري است که براي رسيدن به همسويي نياز است تا از مسيرهاي چالش برانگيزي عبور کرد. در اين مسير چالش هايي نظير نحوه متقاعدسازي، فرهنگ سازماني، اصلاح تاپ چارت سازماني، اصلاح ساختار و سلسله مراتب سازماني وجود دارند که مديران بايستي آماده رويارويي با اين گونه چالش ها نيز باشند.

* حسام الدين رضي معاون بانکداري و مدير ارشد اجرايي بانک انصار